HOOFDSTUK 33

Macs in de 21e eeuw

Typisch Apple

Met de iBook, 1999

Oesters, ijsklontjes en zonnebloemen

Met de introductie van de iMac in 1998 waren Jobs en Ive er met hun verleidelijk design in geslaagd om Apple’s computers een heel eigen uiterlijk te geven. Er was een consumentenlaptop die eruitzag als een oranje oester en een desktop voor professionals die deed denken aan een zen-ijsklontje. Net als die strakke broeken met wijde pijpen die achter in je kast opduiken, zagen sommige modellen er toen beter uit dan nu, maar ze tonen allemaal een liefde voor design die af en toe misschien wat te uitbundig was. Maar ze waren wel typisch Apple en zorgden voor de uitbarstingen van publiciteit die nodig zijn om in de wereld van Windows te overleven.

De Power Mac G4 Cube, die in 2000 werd gelanceerd, was zo verleidelijk dat er een in het Museum of Modern Art in New York staat. De volmaakte kubus van 8 inch, het formaat van een Kleenexdoos, was een zuivere expressie van Jobs’ gevoel voor schoonheid. De verfijning zat hem in het minimalisme. Er was geen knopje te zien. Er was geen cd-schuifla, maar een onopvallende gleuf. En net als bij de oorspronkelijke Macintosh zat er geen ventilator in. Zuiver zen. ‘Als je iets ziet wat zo oorspronkelijk is aan de buitenkant, dan zeg je, “Oh, wow, dan moet het vanbinnen ook wel erg oorspronkelijk zijn”,’ zei hij tegen Newsweek. ‘Wij boeken vooruitgang door dingen weg te laten, door het overbodige weg te halen.’

De G4 Cube was bijna opzichtig door het gebrek aan opzichtigheid, en hij was krachtig. Maar het was geen succes. Hij was ontworpen als een desktop voor het topsegment van de markt, maar Jobs wilde er, zoals hij met bijna ieder product deed, iets van maken wat ook in massaproductie voor de consumentenmarkt kon worden geproduceerd. Het eindigde ermee dat de Cube geen van beide markten goed bediende. Prozaïsche professionals zochten geen sieraad voor op hun bureau, en een gewone consument wilde niet twee keer zoveel neertellen als ze voor een doodgewone desktop betaalden.

Jobs voorspelde dat Apple er per kwartaal 200.000 van zou verkopen. In het eerste kwartaal verkochten ze de helft, in het tweede nog geen 30.000. Jobs gaf later toe dat de Cube een teveel aan design bezat en dat de prijs te hoog was, net als het geval was geweest met de NeXT-computer. Maar hij had zijn lesje geleerd. Bij het bouwen van apparaten als de iPod hield hij de kosten in het oog en sloot hij compromissen als die noodzakelijk waren om ze op tijd en binnen het budget op de markt te kunnen brengen.

Deels vanwege de slechte verkoop van de Cube presenteerde Apple in september 2000 tegenvallende winstcijfers. Dat was net in de tijd dat de internetbubbel leeg aan het lopen was en Apple’s markt in het onderwijs kromp. De koers van de aandelen, die ooit meer was geweest dan $ 60, daalde in één dag meer dan 50% en begin december van dat jaar was daar minder dan $ 15 van over.

Dit kon Jobs er echter niet van weerhouden om door te gaan met een apart, soms zelfs wel heel afwijkend nieuw design. Toen flat-screens commercieel beschikbaar kwamen, besloot hij dat het tijd was om de iMac te vervangen, de doorzichtige desktop voor de grote markt die eruitzag alsof hij uit de serie The Jetsons afkomstig was. Ive verzon een model dat enigszins conventioneel was, met de ingewanden van de computer die waren aangebracht tegen de achterkant van het scherm. Jobs vond het niet mooi. Zoals hij bij zowel Apple als Pixar al zo vaak had gedaan, zette hij er direct de rem op om de zaak opnieuw te overdenken. Er was iets met het ontwerp waardoor het puurheid miste, vond hij. ‘Waarom heb je een plat scherm als je daarna alles tegen de achterkant gaat plakken?’ vroeg hij Ive. ‘We moeten ieder element trouw aan zichzelf laten zijn.’

Jobs ging die dag vroeg naar huis om op het probleem te kunnen kauwen en belde toen Ive met het verzoek om naar hem toe te komen. Ze wandelden door de tuin, waar Laurene een enorme hoeveelheid zonnebloemen had gezaaid. ‘Ieder jaar deed ik iets idioots met de tuin, en die keer waren het heel veel zonnebloemen, met een zonnebloemenhuis voor de kinderen,’ vertelde ze. ‘Jony en Steve waren hun probleem met het design aan het bespreken, tot Jony ineens vroeg: “Wat als het scherm nu eens van de basis gescheiden was als een zonnebloem op zijn steel?” Hij raakte helemaal enthousiast en begon direct te schetsen.’ Ive had graag dat zijn designs een verhaal vertelden en hij besefte dat de vorm van een zonnebloem over zou brengen dat het scherm zo vloeiend en gevoelig was dat het naar de zon kon draaien.

In Ive’s nieuwe design van de Mac (de G4) zat het scherm aan een beweegbare chromen hals die op een halve bol staat waar de computeronderdelen in zitten, zodat hij niet alleen op een zonnebloem leek, maar ook een beetje op zo’n vermetele Luxo-lamp. Hij riep echt de speelse persoonlijkheid van Luxo Jr. uit de eerste film die John Lasseter bij Pixar had gemaakt, op. Apple nam heel veel patenten op dit ontwerp en bij de meeste werd Ive als eerste ontwerper genoemd, maar bij een ervan – voor ‘een computersysteem met een beweegbare assemblage bevestigd aan een plat beeldscherm’ – had Jobs zichzelf als eerste uitvinder opgenomen.

Sommige ontwerpen voor de Macintosh zijn achteraf misschien wel wat al te leuk. Maar andere computermakers deden het andere uiterste. Het was een industrie waarvan je zou verwachten dat die innovatief zou zijn, maar zij werd juist integendeel gedomineerd door goedkoop ontworpen merkloze kasten. Na een paar slecht ontwikkelde pogingen om ze eens blauw te spuiten of een nieuwe vorm te geven, maakten merken als Dell, Compaq en HP van computers wegwerpproducten door de productie uit te besteden en op prijs te gaan concurreren. Met zijn gewaagde designs en baanbrekende applicaties als iTunes en iMovie was Apple zo ongeveer de enige die innoveerde.

Intel inside

Apple’s innovaties betroffen echter niet alleen de buitenkant. Vanaf 1994 werd een microprocessor gebruikt, de PowerPC, die gemaakt werd door een alliantie van Apple, IBM en Motorola, AIM. Die was een paar jaar lang sneller dan Intels chips, iets wat Apple in humoristische advertenties uitbuitte. Maar toen Jobs bij Apple terugkwam, was Motorola niet in staat gebleken om nieuwe versies van de chip te maken. Dit veroorzaakte ruzie tussen Jobs en de CEO van Motorola, Chris Galvin. Toen Jobs direct na zijn terugkeer in 1997 besloot om geen licenties meer uit te geven voor het besturingssysteem van de Macintosh, suggereerde hij aan Galvin dat hij mogelijk een uitzondering zou kunnen maken voor de kloon van Motorola, de StarMax, maar alleen als Motorola sneller zou gaan werken aan de ontwikkeling van nieuwe PowerPC-chips voor laptops. Het telefoongesprek hierover liep echter uit de hand. Naar Jobs’ mening waren Motorola-chips beroerd. Galvin, die ook gauw kwaad was, was het hier absoluut niet mee eens en Jobs hing op. De Motorola StarMax werd uit productie genomen en Jobs begon in het geheim plannen te maken om niet langer de PowerPC van Motorola/IBM voor Apple te gebruiken, maar over te gaan op een chip van Intel. Dit zou echter niet eenvoudig zijn. Het kwam erop neer dat een heel nieuw besturingssysteem geschreven zou moeten worden.

Jobs had nog steeds weinig van zijn macht afgestaan aan Apple’s raad van bestuur, maar hij gebruikte de vergaderingen van de raad om ideeën te lanceren en strategieën in vertrouwelijkheid te bespreken, waarbij hij voor het whiteboard stond en de discussie leidde. Achttien maanden lang bespraken de raadsleden of ze over zouden gaan op Intel-architectuur. ‘We bediscussieerden het, we stelden een heleboel vragen, en ten slotte kwamen we tot de conclusie dat we niet anders konden,’ vertelde lid van de raad Art Levinson.

Paul Otellini, die toen bestuursvoorzitter was van Intel en later CEO, kwam wat vaker bij Jobs langs. Ze kenden elkaar uit de tijd dat Jobs moeite deed om NeXT in leven te houden en, zoals Otellini het later uitdrukte, ‘zijn arrogantie tijdelijk getemperd was’. Otellini heeft een rustige en ironische visie op de mens en was meer geamuseerd dan van zijn stuk gebracht toen hij begin van deze eeuw, tijdens de onderhandelingen met Jobs bij Apple, ontdekte ‘dat Jobs’ bloed alweer gauw kookte en dat hij lang zo nederig niet meer was’. Intel had contracten met andere computerproducenten en Jobs wilde een betere prijs dan zij. ‘We moesten creatieve manieren zien te vinden om tot overeenstemming over de cijfers te komen,’ aldus Otellini. De onderhandelingen werden grotendeels gevoerd, zoals Jobs het liefst wilde, tijdens lange wandelingen, soms op de paden die naar de radiotelescoop, The Dish, boven de campus van Stanford University voerden. Aan het begin van de wandeling vertelde Jobs een verhaal en legde hij uit hoe hij de ontwikkeling van de computergeschiedenis zag. En aan het einde onderhandelde hij over bedragen.

‘Intel had de reputatie dat het een harde partner was, wat dateerde uit de tijd dat Andy Grove en Craig Barrett er nog aan het hoofd stonden,’ vertelde Otellini. ‘Ik wilde laten zien dat Intel een bedrijf was waarmee samen te werken viel.’ Er kwam dus een uitmuntend team van Intel naar Apple en zij presteerden het samen om de periode die ervoor staat om over te gaan op een andere CPU, met zes maanden te bekorten. Jobs nodigde Otellini uit bij de retraite van de Apple top 100, waar hij naartoe kwam in een van de beroemde uniformen van Intel die in de cleanrooms van hun lab, de stofvrije ruimtes, worden gedragen en omhelsde Jobs. Bij de openbare aankondiging in 2005 herhaalde de gewoonlijk gereserveerde Otellini dit gebaar. ‘Apple en Intel, eindelijk samen,’ verscheen op het grote scherm.

Bill Gates was verbaasd. Voor het ontwerpen van kasten in dolle kleuren had hij weinig ontzag. Maar een geheim programma om van CPU in een computer te veranderen, en dat naadloos en binnen de gestelde tijd te doen, was iets waar hij echt bewondering voor had. ‘Als ze nu zeggen, oké, we gaan onze microprocessor vervangen en we zullen er geen seconde door achter gaan lopen, dan klinkt dat onmogelijk,’ vertelde hij me jaren later toen ik hem vroeg naar wat Jobs had bereikt. ‘En dat is wat ze eigenlijk hadden gedaan.’

Opties

Een van Jobs’ eigenaardigheden was zijn omgang met geld. Toen hij in 1997 bij Apple terugkeerde, schilderde hij zichzelf af als iemand die voor $ 1 per jaar werkte en het dus meer deed voor het bedrijf dan voor zichzelf. Toch omhelsde hij het idee van het toekennen van grote aantallen opties – waarmee op een datum in de toekomst aandelen Apple gekocht konden worden tegen een van tevoren vastgestelde koers – die niet onderhevig waren aan de gebruikelijke compensatiepraktijken van beoordelingen door commissies van de raad van bestuur en prestatiecriteria.

Toen hij het ‘interim’ voor zijn titel liet vallen en officieel CEO werd, kreeg hij begin 2000, behalve een vliegtuig, een enorm pakket opties. Het imago dat hij niet in geld geïnteresseerd zou zijn, had hij laten vallen: toen Ed Woolard hem namens de raad van bestuur 14 miljoen opties aanbood, verraste Jobs hem door er 20 miljoen te eisen. Maar kort hierna daalde de waarde van die opties tot nul. In september 2000 stortte de koers van Apple in – door de tegenvallende verkoop van de Cube en het uiteenspatten van de internetbubbel – waardoor de opties waardeloos werden.

Erger voor zijn imago was echter het verschijnen van een coverstory in juni 2001 in Fortune over overbetaalde CEO’s, ‘Inside the great CEO pay heist’. Op de cover een portret van een zelfvoldane Jobs. Hoewel zijn opties op dat moment niets waard waren, werd de waarde berekend alsof ze waren uitgeoefend (de waardebepaling volgens Black-Scholes), en dat kwam uit op $ 872 miljoen. Fortune beweerde dat dit ‘verreweg’ het grootste optiepakket was dat een CEO ooit had ontvangen. Het was het slechtst denkbare scenario. Jobs had bijna niets ontvangen voor de vier jaar van onvoorstelbaar hard werken bij Apple, en toch werd hij neergezet als toonbeeld van de inhalige CEO, waardoor hij hypocriet overkwam en zijn ego ondermijnd werd. Hij schreef een vlammende ingezonden brief waarin hij verklaarde dat zijn opties ‘niets waard zijn’ en hij aanbiedt om ze aan Fortune te verkopen voor de helft van de veronderstelde $ 872 miljoen, die het blad noemde.

Intussen wilde Jobs wel dat de raad hem een nieuw pakket opties bood, aangezien de oude waardeloos leken te zijn geworden. Hij benadrukte voor de raad, en vermoedelijk ook voor zichzelf, dat het meer ging om erkenning dan om rijkdom. ‘Het ging niet zozeer om geld,’ zei hij later in een beëdigde verklaring in een rechtszaak voor de SEC over de opties. ‘Iedereen wil erkend worden door zijn gelijken… Ik was van mening dat de raad dat met mij niet deed.’ Nu zijn opties waardeloos waren, vond hij dat de raad hem een nieuw pakket aan had moeten bieden, zonder dat hij dat had hoeven suggereren. ‘Volgens mij deed ik het behoorlijk goed. Ik zou me op dat moment een stuk beter hebben gevoeld.’

De door hemzelf uitgekozen leden van de raad van bestuur aanbaden hem echter. Ze besloten in augustus 2001 om hem nog een enorm optiepakket te schenken, toen de koers van de aandelen iets minder dan $ 18 was. Hij had echter nog steeds een probleem met zijn imago, zeker na dat artikel in Fortune. Hij wilde die nieuwe toewijzing niet aanvaarden, behalve als de raad zijn oude opties ongeldig zou verklaren. Maar dat zou grote boekhoudkundige gevolgen hebben, aangezien dat neer zou komen op het bepalen van een nieuwe koers voor de oude opties. Dat zou een aanklacht opleveren in het kader van de inkomstenbelasting. De enige manier om dit probleem van ‘variabel boekhouden’ te vermijden, was om zijn oude opties minstens zes maanden na de toekenning van de nieuwe, ongeldig te verklaren. Bovendien begon hij met de raad te bekvechten over het moment waarop de opties uitoefenbaar zouden zijn.

Pas half december 2001 stemde Jobs ermee in om het nieuwe optiepakket te aanvaarden en zes maanden te wachten, wat de buitenwereld er ook van mocht denken, voordat hij zijn oude opties ongeldig zou laten verklaren. Maar vooruitlopend op een aandelensplitsing was de koers van een aandeel inmiddels gestegen met $ 3 naar ongeveer $ 21. Als de uitoefenprijs op de nieuwe waarde werd vastgesteld, dan zou iedere optie dus $ 3 minder waard zijn. Daarom keek Apple’s juridisch adviseur Nancy Heinen eens naar de recente koersontwikkeling en hielp ze een datum in oktober van dat jaar te kiezen toen de koers van een aandeel nog $ 18,30 was. Ook ging ze akkoord met notulen die aan moesten tonen dat de raad van bestuur de toewijzing op die datum had goedgekeurd. Deze antedatering was voor Jobs in potentie $ 20 miljoen waard.

Weer kreeg Jobs een heleboel slechte publiciteit over zich heen zonder een stuiver te hebben verdiend. De koers van een aandeel Apple daalde weer en in maart 2003 waren de nieuwe opties zo weinig waard dat Jobs ze allemaal tegelijk inruilde voor een pakket aandelen ter waarde van $ 75 miljoen, hetgeen neerkwam op circa $ 8,3 miljoen voor ieder jaar dat hij sinds zijn terugkeer in 1997 bij Apple gewerkt had.

Dit zou allemaal van weinig belang zijn geweest, ware het niet dat de Wall Street Journal in 2006 een opvallende reeks artikelen publiceerde over geantedateerde toewijzingen van opties. Apple werd niet genoemd, maar de raad benoemde een commissie van drie van zijn leden – Al Gore, Eric Schmidt van Google en Jerry York, eerder van IBM en Chrysler – om de eigen gebruiken te onderzoeken. ‘We besloten direct aan het begin dat, als Steve iets verkeerd had gedaan, we zouden zien wat ervan zou komen,’ vertelde Gore. De commissie constateerde enkele onregelmatigheden met de toekenningen aan Jobs en die aan andere werknemers aan de top en ging met de bevindingen rechtstreeks naar de SEC. Jobs was op de hoogte van de antedatering, aldus het rapport, maar had er uiteindelijk geen enkel financieel voordeel bij. (Een commissie van Disney’s raad van bestuur ontdekte dat antedatering ook had plaatsgevonden bij Pixar toen Jobs er nog aan het hoofd stond.)

De wettelijke sancties op dit soort antedateren waren behoorlijk zwaar, helemaal als je beseft dat niemand bij Apple heeft geprofiteerd van verkeerd gedateerde toewijzingen van opties. De SEC had acht maanden nodig voor een eigen onderzoek en kondigde in april 2007 aan dat ze geen actie tegen Apple zou ondernemen ‘deels gebaseerd op de vlotte, uitvoerige en buitengewone samenwerking in het onderzoek van de Commissie [en de] vlotte aangifte door het bedrijf zelf.’ Hoewel de SEC had geconstateerd dat Jobs op de hoogte was geweest van de antedatering, werd hij vrijgesproken van onfatsoenlijk gedrag omdat hij zich ‘niet bewust was van de boekhoudkundige implicaties’.

De SEC diende wel een aanklacht in tegen het voormalige hoofd van de financiële afdeling Fred Anderson, die nu in de raad zat, en adviseur Nancy Heinen. Anderson, een luchtmachtkapitein b.d. met een vierkante kaak en een enorme integriteit, had een wijze en rustgevende invloed gehad binnen Apple, waar hij erom bekendstond dat hij Jobs’ woedeaanvallen wist te kalmeren. Hij werd door de SEC alleen voor ‘nalatigheid’ vervolgd wat betreft het papierwerk voor een optiepakket (niet dat van Jobs) en hij mocht van de SEC plaats blijven nemen in bestuursraden van bedrijven. Toch nam hij uiteindelijk ontslag uit de raad van Apple. Zowel hij als Jobs was verzocht niet aanwezig te zijn bij de raadsvergadering waarin Gore’s commissie haar bevindingen voorlegde en hij zat samen met Jobs in diens kantoor. Dat was tevens de laatste keer dat ze elkaar spraken.

Anderson had het gevoel dat hij tot zondebok was gemaakt. Toen hij met de SEC een schikking trof, gaf zijn advocaat een verklaring uit waarin hij een deel van de schuld bij Jobs legde. Hierin stond dat Anderson ‘Mr. Jobs had gewaarschuwd dat de optietoewijzing voor het directieteam gewaardeerd moest worden op de dag dat de raad zich ermee akkoord verklaarde omdat anders vervolging zou kunnen volgen’ en dat Jobs geantwoord had ‘dat de raad zijn goedkeuring al eerder had gegeven’.

Heinen, die de aanklacht tegen haar eerst aanvocht, trof toch een schikking en betaalde een boete. Het bedrijf zelf schikte een aanklacht van de aandeelhouders door betaling van $ 14 miljoen schadevergoeding.

Het hele gedoe rond die optietoewijzingen weerspiegelde in zekere zin Jobs’ parkeerafwijking. Hij weigerde zoiets handigs als een parkeerplaats ‘gereserveerd voor de CEO’, maar vond dat hij het recht had om te parkeren op plaatsen voor invaliden. Hij wilde beschouwd worden (door zichzelf en anderen) als iemand die bereid is om voor $ 1 per jaar te werken, maar hij wilde ook dat hem enorme pakketten opties werden geschonken. In hem kaatsten de tegenstellingen heen en weer van een rebel uit de tegencultuur die ondernemer is geworden, iemand die wilde geloven dat hij erbij was geweest en mee had gedaan, zonder zich te hebben verkocht en te hebben gecasht.